上期我们讨论了店铺业绩提升时，店长如何进行店铺目标分解，本期我们继续聊店铺业绩提升的话题。
在说到如何提升店铺业绩时，那些即将晋升店长的人员大多会知道从人货场的角度去回答问题。比如人，她们会说人员招聘、培训、人员激励如面谈解决士气、做PK方案啊等等；比如货她们会说数据分析，定品类目标任务啊等等；在场的方面，她们会说调整陈列啊等等。
乍一听，好像是那么回事，但深究下去，你就会发现，金玉其外败絮其中，实际可能并不会太理想，只能用糟糕来形容。怎么个糟糕法呢？举几例来看看。
比如说到人的招聘，晋升者可能会说店门口招聘、朋友圈招聘、去同行挖等等，同行挖如果继续问下去，你会挖你所在门店附近哪家店的员工呢？怎么去挖呢？如果别人的收入比我们还要高挖不动怎么办？晋升者通常就不能回答出来，这也说明她只是为了面谈这么说说而已，将来这件事她是不会去做的；再比如店门口招聘，如果继续问，过往你在店门口招了几个人？有几个优秀？这些优秀人员是否有总结她们有哪些方面的特点？接下来你如何提高招聘优秀人员的比例呢？
再以货来举例，晋升者说得最多的就是数据分析。分析什么呢？品类业绩占比，提高品类销售业绩。我们顺着这个问题往下问，比如目前某某品类占比是多少，那么你所在的小区某某品类占比是多少？你的大区是多少？这个品类占比是高还是低，为什么？以某某品类举例，每天在你的门店可以卖多少件？节假日会卖多少？该品类销售排在前十位的款是哪些？为什么会畅销？这些畅销款和你所在小区的畅销款是一致的吗？如果不一致又是为什么？排在后十位的款又是哪些？为什么会滞销？和小区是否一致？针对这些畅滞销款接下来你会怎么做？
说到场的时候，晋升者最喜欢谈的是调整陈列，或者说扩大陈列面之类的，有些晋升者说到顾客动线的问题（我只能说公司某些部门要失业了）。调整的依据是什么？如果目前的陈列是公司陈列制订的标准，你调整后陈列部门对你做出处罚怎么办？根据这些求职者回答，一步一步深究下去，大多得到的结果也不会太理想。
不能说出所以然的都只是在想当然，貌似知道实际可能并不知道。这方面的问题主要还是晋升者本人对门店管理的实际投入度和熟悉程度要弱，另外一方面也来源于带训师傅的代教。
进行晋升者面谈时，最有效的问题是假设晋升者接手她晋升之前的所在门店，这家店目前业绩是这个水平，你来接能把业绩提升到什么水平，要用多久可以提升到。这个时候，我们听晋升者分析时就不需要她的套路，而是实实在在看她对门店的熟悉和了解，解决问题的措施也要具体可执行而不是套话空话。通常这个问题的回答基本就可以看出这个人未来做店长成功的可能性。
条件允许，其实可以和这个晋升的店长签订一份对赌状。比如这家店目前业绩是10万，晋升者说她去3个月后可以把业绩做到12万，这个时候我们实际可以签对赌协议。3个月后，如果每月可以做到12万，超出10万的部分公司会怎么来奖励分配，如果没有超出她的收入怎么拿。当然这个超出不是某一个月的超出，而是持续地超出。
最后的结论是有套路比没有套路强，但不要让套路只是套路，泛泛而谈，然并卵。
